„Kinotipp ‚Heimsuchung‘ von Schlöndorff: 100 Jahre Deutschland in zwei Stunden Kino“. „Meister der Literaturverfilmungen: Volker Schlöndorff verfilmt Jenny Erpenbecks ‚Heimsuchung‘“. „Abi-Stoff im Kino“. Die Filmkritiken überschlagen sich. Zwischendurch ein Verriss der FAZ, der prompt in einem hämischen Kommentar zum Film auf Facebook geteilt wird. Macht mich nur noch neugieriger auf den Film. Ich will ihn unbedingt bald kucken. 

Schlöndorff hatte ich es zu verdanken, dass ich im Abitur überhaupt Zugang zu Max Frischs „Homo Faber“ fand. Ich kam zunächst einfach nicht rein in das Buch, fand es gähnend langweilig. Bis mir mein damaliger Freund, der nebenbei in einer Videothek jobbte, die Verfilmung mit Julie Delpy und Sam Shepard zeigte. Ich war so fasziniert, dass ich mir den Roman daraufhin reinzog und dermaßen aufsog, dass ich ihn am Ende praktisch auswendig konnte. Was sich enorm auf meine Abi-Note auswirkte. Aber nicht nur dadurch fühle ich mich Schlöndorff verbunden. 

Was viele nicht mehr auf dem Schirm haben: Er war auch mal Studioboss. Schlöndorff, der mit „Die Blechtrommel“ 1980 einen Oscar gewann, leitete von 1992 bis 1997 das legendäre Studio Babelsberg, die Wiege des deutschen Films. Billy Wilder, Marlene Dietrich, Fritz Lang, Ernst Lubitsch, Alfred Hitchcock und F.C. Murnau zählen zu den großen Namen, die den weltweiten Ruf des Filmstandorts in Potsdam prägten. 

Und da mich das so fasziniert hat, habe ich Volker Schlöndorff mal interviewt. Für meine Magisterarbeit über das Studio Babelsberg, 2007. Maßgeblich unterstützt wurde ich von meinem Kater Fürst Pückler, der damals noch lebte. Gemeinsam analysierten wir die Konzernstruktur der Studio Babelsberg AG. Und bei dem ein oder anderen Glas Rotwein leistete er mir Gesellschaft, was die Arbeit erheblich erleichterte.

Kurz zum Hintergrund:
Anfang der 1990er Jahre stand das traditionsreiche Filmstudio nach dem Mauerfall vor einer ungewissen Zukunft. Jahrzehntelang hatte hier die staatliche DEFA die Spielfilme der DDR produziert. Nun lag das Schicksal des Standorts in den Händen der Treuhandanstalt. Die wirtschaftlichen Perspektiven waren unklar, eine Zerschlagung stand im Raum. 

Schlöndorff setzte sich mit seinem internationalen Renommee als Oscar-Preisträger für den Erhalt des geschichtsträchtigen Filmstandorts ein. Er war maßgeblich daran beteiligt, dass das Studio an den französischen Mischkonzern Compagnie Générale des Eaux (CGE, später Vivendi) verkauft wurde und Investitionen nach Babelsberg flossen. Als Studioboss trieb er den Wandel des einstigen DDR-Staatsbetriebs zu einem international wettbewerbsfähigen Unternehmen heran. Damit trug er entscheidend dazu bei, dass Babelsberg nicht von der filmischen Landkarte verschwand, sondern später wieder zum Drehort großer internationaler Produktionen wurde. 

Heute fiel mir mein Gespräch mit Volker Schlöndorff wieder ein. Auf einer alten Festplatte fand ich tatsächlich die Datei: „SCHLÖNI Interview“. 
Ich kann mich nicht mehr daran erinnern, wie ich damals den Kontakt hergestellt habe. Ich weiß nur noch, dass ich Schlöndorff in seinem Anwesen in Potsdam-Griebnitzsee besuchte, nur wenige Fußminuten entfernt vom Studio Babelsberg, und dass ich aufgeregt war. Er war sehr freundlich, und ich erinnere mich an den kleinen Hund der Familie, der Krümel hieß. 

Das war 2007. Instagram gab es noch nicht, Facebook spielte bei uns noch keine Rolle. Es war auch noch nicht die Zeit der Selfies. Sonst hätte ich heute vermutlich ein Foto von mir mit Volker Schlöndorff und Krümel. Stattdessen habe ich dieses Interview. Und nach 19 Jahren wird es Zeit, es zu teilen. 


Interview mit Volker Schlöndorff vom 25.04.2007, Potsdam-Griebnitzsee

Was haben Sie vorgefunden, als Sie das Studio als Chef betreten haben – sowohl von der personellen als auch von der materiellen Substanz?

Ich glaube es waren noch 710 Mitarbeiter, vorher waren ja ein paar Tausend entlassen worden. Die 710 mussten wir laut Treuhand-Vertrag für zehn Jahre behalten. 
Die waren sehr, sehr unterschiedlich, weil sie erstens mal ganz verschiedene Berufe hatten. Die Abteilung Dekobau, das sind die klassischen Handwerksberufe, die waren alle tipptopp.
Dann gab es, glaube ich, über 50 Buchhalter. Die waren überflüssig, denn es wurde alles umgestellt auf EDV, und die machten alles noch mit der Hand. Wir hatten aber zwei, drei Top-Haupt-Buchhalter, die das dann alles übernommen haben.
Man kann insgesamt sagen: Die Handwerker waren eben wirkliche Handwerker, die ihren Beruf vom Gesellen bis zum Meisterbrief gelernt hatten.  

Die Techniker waren alle überqualifiziert, was die Theorie betraf, weil sie alle mindestens bis zum Ton-Ingenieur ausgebildet worden waren in der Tonabteilung. Aber sie hatten überhaupt keine Erfahrung im Umgang mit modernen Geräten, mit moderner Technologie. Und sie waren nicht auf die intensiven Arbeitszeiten eingestellt, die eben bei uns im Westen herrschten. Und das war hauptsächlich für die Drehteams glaube ich sehr, sehr schwierig, sich da reinzufinden.

Sie mussten Routinen durchbrechen, eine „westliche Mentalität“ einführen – Wie sah das in der Praxis aus?

In der Praxis sah das so aus, dass wir gesagt haben: Wir können ein Studio in Deutschland nur auslasten durch internationale Produktionen. Denn die deutsche Kino- und Fernseh-Produktion findet ja schon in allen anderen deutschen Standorten Westdeutschlands und in Westberlin statt. Also müssen wir international sein. Von euch kann keiner ein Wort Englisch, also müssen wir erst mal Englisch-Kurse einführen. Also solche Sachen. 

Dann gab es diejenigen, in deren Beruf es keine Möglichkeit mehr gab, weiter zu arbeiten. Ich spreche nicht nur von den Buchhaltern. In der Beleuchtungstechnik und in der Feinmechanik hatten sie ja noch ihre eigenen Kameras gebaut, die mussten ja vollkommen autonom sein. Denen haben wir gesagt: „Ihr seid mit 40, 45, 50 noch jung, ihr müsst das jetzt nicht als eine Abwicklung betrachten, sondern als eine Chance, noch mal ein neues Leben anzufangen, ein anderes Leben, etwas anderes zu lernen.“ 
Und da hatten wir eine sehr gute Personalchefin, die ich von der Treuhandanstalt abgeworben habe, Frau Dr. Stammer. Die hat also nun lauter Kurse für alle möglichen Berufsausbildungen und Weiterqualifizierungen entwickelt und angeboten. Wir wollten ja beweisen, dass man ein besonderes soziales Gewissen hat. Das ist zum Teil auch angenommen worden. Ich würde mal sagen, zu einem Drittel. Und zu zwei Dritteln hat man sich einfach zurückgezogen auf die Position, beleidigt zu sein, dass das Schicksal einem so mitgespielt hat, dass die Weltpolitik sich anders entwickelt hat. Also keine Bereitschaft, flexibel zu sein und neu anzufangen.

Mussten Sie über die Entlassungen und Neu-Einstellungen selbst entscheiden?

Ja ja, mussten wir schon… Es war ja so: Wir konnten niemanden entlassen, das war so im Vertrag. Wir konnten nur gemeinsam vereinbarte Kündigungen aussprechen, und eben immer mit der Möglichkeit, sich über Ausbildungsbereiche in eine andere Richtung zu entwickeln. Und da ist auch pädagogisch sehr, sehr viel passiert in den ersten Jahren.  Wie auch die Ausbildung der Produktionsleiter – wir hatten ja dauernd englische und französische Produktionen da – die an diese anderen Produktionsmethoden heranzuführen, Eigeninitiative und Eigenverantwortung zu übernehmen, die Englisch-Kurse anzunehmen – das ist ja gut besucht worden – und sich weiterzuentwickeln. 
Da hat wirklich eine Umstellung stattgefunden, natürlich auch eine sehr große Umstellung in Arbeitszeiten. Denn man fing dort morgens sehr früh an zu arbeiten, damit man mittags um 14 Uhr nach Hause gehen konnte. Denn dann begann das eigentliche Leben, da hat man dann gearbeitet – ich weiß nicht wo – an seinem Haus oder sonst wo. 
Wir mussten dann umstellen und sagen: Bei internationalen Produktionen ist das so, dass Schauspieler und andere künstlerische Berufe viel später anfangen zu arbeiten und dass wir mindestens bis 19 Uhr arbeiten. Das war eine Revolution, das war ganz, ganz schwierig. 

Auch die Umstellung der Küche war ganz ganz schwierig. Es gab viel Kartoffeln, zerkochtes Gemüse, zerkochtes Fleisch, braune Soßen – was erstens äußerst ungesund ist, zweitens unappetitlich und drittens Kunden aus dem Westen nicht zumutbar war. 
Nun konnte es ja nur eine Küche für alle geben, also mussten sie sich umstellen. Die französischen Investoren sind natürlich gleich darüber hinausgeschossen, indem sie einen französischen Koch mitgebracht haben und auf französische Küche umgestellt haben, das ist nicht so gut angenommen worden. Bei uns, denen aus dem Westen, schon, aber insgesamt nicht. Zum Beispiel gab es früher überhaupt keine Salate, also wurden Salate eingeführt. 

Aber das war eben alles so: Wir hätten genauso gut dort Eisenrohre herstellen können oder Plastikverpackungen. Die Tatsache, dass da Film gemacht wurde, das schlug fast nicht zu Buche. Das waren dieselben Adaptions-Notwendigkeiten wie in jedem volkseigenem Betrieb. Die Tatsache, dass wir noch dazu von einer französischen Gruppe übernommen worden waren und dass das von vornherein internationaler ausgerichtet war, das hat die Sache natürlich noch erschwert.

Wie war die Zusammenarbeit, der Dialog mit Ihren Vorgesetzten aus Frankreich, der Compagnie Générale des Eaux? Konnten Sie Entscheidungen selbst fällen?

Das war sehr sehr intensiv, das war ein riesiges Vertrauen, über Millionenbeträge. Ich hatte einen Partner, einen französischen Geschäftsführer, Pierre Couveinhes, und wir haben nach dem Vier-Augen-Prinzip gearbeitet. 
Wir konnten praktisch alles entscheiden, mit einem Rückruf nach Paris. Wir mussten natürlich monatlich Zahlen liefern, und das war wieder etwas, was die Buchhaltung überhaupt nicht gewohnt war. Es gab keine Ist-Buchhaltung, es gab nur die Planung, die Fünfjahresplanung, aber es gab überhaupt keine Kostenstände – tägliche, wöchentliche oder monatliche. Und noch viel weniger gab es Rentabilitätsrechnungen. Sondern nach dem Motto: Umsatz war gleich Erlös. 

Das hat dann mein Partner, Pierre Couveinhes, sehr aktiv betrieben, um das hinzubringen. Nach zwei, drei Jahren gab es ein sehr gutes Instrument in Form der modernen Buchhaltung, aus dem man jederzeit den Zustand des Unternehmens ablesen konnte.

Welche Beträge hatten Sie zur Verfügung, und wie wurden sie verwaltet? 

Das war sehr sehr kompliziert. Man muss unterscheiden zwischen Budget für die laufenden Kosten, Budget für die Renovierung und Budget für die Filmproduktionen. Das Budget für die laufenden Kosten war verhältnismäßig gering, zu Anfang waren es ungefähr 10 Millionen DM pro Jahr. Zu Anfang war das auch gleich Umsatz, später hat sich das verschoben. 
Dann gab es über fünf Jahre eine Investitionsverpflichtung, 250 Millionen DM in Renovierung und so weiter, Investitionen in neue Technologien. Und das Geld war auch sehr schnell weg, denn die gesamte Einrichtung war marode. Die Gebäude waren marode, die Kanalisation war marode, und die technischen Apparaturen waren alle total überholt. 
Eigentlich war das vollkommen wertlos und ist weit, weit über Preis bezahlt worden. Nachdem man dann mal reingeschaut und das analysiert hatte, war nach ein, zwei Jahren klar: Dieser Kaufpreis war vollkommen absurd gewesen.

Sie haben dann mit Pierre Couveinhes gemeinsam über die Investitionen entschieden?

Genau, ja. Wir hatten eine große Bauabteilung und haben verteilt, wie viel wir in die Renovierung der Gebäude investieren, wie viel in die Anschaffung von neuen Geräten und welche Geräte. 
Das war eine kritische Phase, es war gerade der Übergang von der Analog- zur Digitaltechnik. Da habe ich ein Fehlurteil gemacht. Ich dachte, dass man in den Schneideräumen noch analog bleiben würde und dass sich die digitale Schneidetechnik nicht so schnell durchsetzen würde. 
Im ersten Jahr haben wir für zehn Schneideräume analoge Geräte angeschafft, die dann nach vier Jahren ausgemustert werden mussten, um umzuschalten auf digital.
Wiederum beim Ton – wir haben sehr viel in Tonmischungen und Tonanlagen, also Postproduktion investiert – sind wir von vornherein auf digital gegangen, und das hat sich bewährt.

Sie haben damals davon geträumt, dass das Studio Babelsberg eine kreative Arbeitsstätte für deutsche und europäische Filme wird…

Das war alles wie die Renovierung eines x-beliebigen Betriebes. Und das, was natürlich eigentlich das Spannendste hätte sein müssen, nämlich eigene Produktionen zu entwickeln – und dafür hatten wir auch ein Budget, zur Investition in Produktionen – eigene Projekte zu entwickeln dauert aber Jahre. Also mussten wir auf das zurückgreifen, was da war. 
Das heißt, wir mussten uns überall als Koproduzent anbieten, damit möglichst schnell Aktivität ins Studio kam. Und das haben wir dann auch wieder nach dem Vier-Augen-Prinzip gemacht: Welche Filme nehmen wir rein und welche nicht? Damit waren wir zum Schluss so ausgelastet, dass es zur Eigenentwicklung fast nicht gekommen ist.

Gab es überhaupt Eigenproduktionen?

Ja, zum Beispiel meine Filme „Der Unhold“ und „Die Stille nach dem Schuss“, das waren Eigenproduktionen. Aber das waren ganz wenige, das waren zwei, wo ich persönlich dahinter war. 
Das Vorurteil der westdeutschen Fernsehproduktionen gegen den Osten war so enorm, man kann schon sagen, dass wir praktisch boykottiert worden. Wir kriegten daher nur Aufträge aus Frankreich und manchmal aus England. Denn man wollte auf keinen Fall, dass dieses Studio noch als zusätzliche Produktionsstätte Wettbewerb macht zu den schon existierenden Studios. Alles andere waren Lippenbekenntnisse, das war ein regelrechter Boykott. 

Gleichzeitig war es aber unmöglich, mit den eigenen Kräften, mit den Autoren und Regisseuren der ehemaligen DEFA ein Projekt zu entwickeln, was im Westen auf dem Markt eine Chance hatte. Die Projekte waren einfach – da schreien die natürlich heute noch „Oh weh“ – aber die waren einfach vollkommen uninteressant nicht nur für den westdeutschen, sondern für den gesamten westlichen Markt. 
Das ganze Denken, wie an ein Filmprojekt herangegangen wurde, war weit, weit entfernt von dem Publikum. Und das ist letztlich nicht nur ein Marktgesetz, sondern man macht ja Film für ein Publikum. Und das Publikum gab es nicht, was sich diese sozialbetonten Kunst-Filme angeschaut hätte. 
Und dadurch hatten wir auch gar keinen Fundus, um selbst Projekte zu entwickeln. Die eigenen Kräfte waren dafür unbrauchbar, und die aus dem Westen machten einen großen Bogen um Babelsberg und gingen nach Köln und München. 

Haben Sie irgendwann diesen Traum von Eigenproduktionen in Babelsberg aufgegeben?

Ja, den Riegel vorgeschoben hat in dem Fall Paris. Die haben gesagt, wir sind hier angetreten als Dienstleister und nicht, um die deutsche Filmproduktion als solche von der kreativen Seite her zu erneuern. Das machen wir nicht mal in Frankreich, wir sind ein reiner Dienstleister, und deshalb stellen wir alle diese Produktionsentwicklungen ein.

Die aktuellen Betreiber des Studios schreiben in ihrem Firmenprospekt unter dem Punkt „Strategische Neuausrichtung“, dass sie ein „Komplett-Dienstleister“ sind. Aber das war das Studio doch schon immer?

Ja, Komplett-Dienstleister sind wir schon immer gewesen. Aber sie sind eben Dienstleister, sie haben sich vollkommen aus der Produktion zurückgezogen. Das hat viele strukturelle Gründe, warum es in Deutschland sehr sehr schwierig ist, gleichzeitig Produzent und Dienstleister zu sein. Weil man dann als Dienstleister einerseits den freien Produzenten etwas anbietet und ihnen gleichzeitig als Produzent selbst wieder Konkurrenz macht. Und das ist ganz unbeliebt.

Können Sie sich vorstellen, dass es irgendwann einmal durch neue Gesellschafter eine komplette Änderung gibt, wirklich weg vom Dienstleister zu Eigenproduktionen?

Die Entwicklung von Filmprojekten ist heutzutage eine kreative Arbeit, die besser in ganz kleinen Einheiten gemacht wird. Ein großer, schwerfälliger Elefant wie so ein Studio ist einfach nicht der richtige Ort, um Kreativität zu entwickeln. 
Das ist wie bei den Sendeanstalten bei ARD und ZDF, da installiert sich ganz schnell eine Angestelltenmentalität und keine kreative Mentalität. Deshalb ist die Entwicklung von Projekten schon besser verteilt auf unabhängige Produzenten. Wenn man dann ein Studio braucht, dann geht man dort hin, um sich dort seine Dienstleistungen abzuholen.

Das heißt, Sie stehen heute nicht mehr hinter Ihrem eigentlichen Traum, dass im Studio Babelsberg große deutsche bzw. europäische Filme realisiert werden?

Der hat sich… Ich bin da von falschen Voraussetzungen ausgegangen. Zunächst einmal dachte ich, dass es in Deutschland eine Chance gäbe, eine Filmproduktion zu machen, die große und teure Filme macht. Stattdessen sehen wir ja 15 Jahre später, es werden 110 ganz kleine Filme gemacht pro Jahr und dann macht Bernd Eichinger oder jemand anderes einen großen Film wie „Das Parfum“. 
Das hat sich in Deutschland nicht durchgesetzt, dass man in internationalem Maßstab produziert, sondern es genügt im Grunde, für den Heim-Markt zu produzieren. Das Publikum hat auch inzwischen diese Mentalität: Entweder sieht es einen deutschen Film, und der muss dann auf Deutschland zugeschnitten sein, oder die großen internationalen Produktionen.

Ist es nicht eine künstlerische Bankrotterklärung an dieses Studio, es nur noch als Dienstleister zu halten, angesichts seiner großen Tradition?

Die Zeiten vorbei. In Amerika ist es auch sehr selten, dass die großen Studios, die Dienstleister sind, noch selbst produzieren. 
Die eigentliche Bankrotterklärung ist, dass es vom unternehmerischen her keine oder nur ganz wenige Produzenten gibt, die den Ehrgeiz haben, große Projekte zu entwickeln, international zu denken. Aber das ist schon von der Förderstruktur so vorgegeben und von der all zu engen Zusammenarbeit mit dem Fernsehen. Das ist kein Studio-Babelsberg-Problem, sondern das selbe Problem gibt es auch bei den Studios in Köln und bei der Bavaria in München und im Studio Hamburg.

Wie sind jetzt Ihre Verbindungen zur Studio Babelsberg AG?

Nur freundschaftlich, ich hab da keine Funktionen mehr. Ich kümmere mich nur noch ehrenamtlich um das Hightech-Center, auch f.x.-Center genannt. Ich bin der ehrenamtliche Vorsitzende des Europäischen Filmzentrums Babelsberg. 
Diese Gesellschaft, ursprünglich ein Zusammenschluss von Regisseuren, hat den Bau dieses f.x.-Centers initiiert und ist auch der eigentliche Eigentümer dieses Gebäudes. Nur ist das Gebäude hoch verschuldet und verpfändet an die ILB. Betrieben wird es durch Studio Babelsberg, die es gepachtet haben. 
Und dieser gemeinnützige Verein, der das Gebäude einmal geschaffen und diese 100 Millionen DM Förderung beigebracht hatte, ist nur eine Instanz, wo die Pacht auf der einen Seite reinkommt und auf der anderen Seite an die Banken, in dem Fall an die ILB, weitergeführt wird. 

Aber natürlich versuchen wir dort noch diese Idee hochzuhalten, dass Babelsberg zumindest ein Ort sein müsste, wo Kreativität sich begegnet, und zwar auf einer internationalen Ebene. Wir haben bis vor kurzem dort immer wieder Aktivitäten gemacht wie Kurzfilm-Tage, Cartoon-Tage oder Animations-Tage.
Ich kenn mich aber im Einzelnen im jetzigen Unternehmen nicht mehr so aus. Ich hab eine Überdosis an Ökonomischem gehabt, hab mich fünf oder sechs Jahre lang nur um Zahlen, Personalpolitik und Investitionen gekümmert und überhaupt nicht mehr um das Kreative. 
Als ich dann ausgeschieden bin, hab ich auch sämtliche Aktivitäten als Produzent aufgegeben. Ich konzentriere mich jetzt nur noch auf Drehbuch und Regie. 

Ich habe dann erst begriffen, was es bedeutet, kreativ zu sein, im Verhältnis zu dem Unternehmertum, was wirklich sehr, sehr anstrengend und auch unbefriedigend ist. Denn der Unternehmer sieht ja nicht, was er macht. 
Wenn man Kreativer ist, kann man sagen „Ich habe das Bild oder den Film gemacht“ und irgendwann dreht man sich um und hat einen ganzen Blick über das, was man in seinem Leben gemacht hat. Das haben vielleicht nur noch Architekten, die Häuser bauen. 
Ein Unternehmer hat das nicht, der hat nur seine Jahresbilanzen zur Befriedigung.

Gibt es einen persönlichen Stempel, den Sie Babelsberg aufgedrückt haben?

Ich glaube, zum einen ein gewisser Umgangston in der Firma, dass man sich als Filmteam betrachtet und nicht als ein anonymer Betrieb, das war mir schon sehr wichtig. 
Ich glaube das hat sich auch fortgesetzt, dass ein gewisses Wir-Gefühl da ist und eine Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen. 
Das Zweite ist, dass alle einen gewissen Stolz haben, dass sie eher Filmleute sind und nicht Fernsehleute – obwohl, das muss man zugeben, 80% unseres Umsatzes dann zum Schluss doch vom Fernsehen kam, aber wir halt immer noch in der Hoffnung lebten, dass das mal ein Filmstandort wird.

Wie kamen Sie damit klar, dass Sie Kommerz zulassen mussten, damit dieses Studio überlebt? Es wurde bspw. auf dem Studiogelände GZSZ produziert und diverse Talkshows wie z.B. „Vera am Mittag“… 

Zu Anfang haben wir uns gesträubt, weil wir dachten, wenn mal ein großer Film kommt, dann sind die Studioflächen ausgelastet durch das Fernsehen. Gleichzeitig bringen aber diese Fernsehshows fast keinen Umsatz für einen Dienstleister. Das ist dann einfach nur Dekoration und die machen da jahrelang ihre Sache.

Ist das Studio durch den Kauf durch die CGE gerettet worden?

Manche Leute in Potsdam klagen, Babelsberg sei abgewickelt worden. Aber ohne diesen Einsatz der Franzosen, die das aufgekauft haben – kein Deutscher wollte ja um Gottes willen hier investieren – wäre das plattgemacht worden, da wäre hier überhaupt nichts mehr. Ein Bedarf auf dem Markt nach einem zusätzlichen Studio in Deutschland existierte tatsächlich nicht. 

Das Fernsehprogramm wird von den gleichen Fernsehanstalten gemacht nach der Wende wie vor der Wende. Also gab es keinen Bedarf an zusätzlicher Produktion, nur weil jetzt ein paar Länder hinzugekommen sind. 
Dasselbe ist beim Film. Wir hatten das Glück, die Franzosen zu finden, die das Geld investiert haben. Wir hatten diese wahnsinnige Vorstellung, man könnte in Deutschland noch einmal an die Tradition der Zwanziger und Dreißiger Jahre anknüpfen. 
Das beides zusammen hat dazu geführt, dass das Studio gerettet worden ist. Und dass da heute noch 300 Leute fest beschäftigt sind, und ich schätze mal, 1000 auf dem Gelände insgesamt. Gleichzeitig wird immer behauptet, das Studio sei abgewickelt worden. Das ist eine vollkommene Fehleinschätzung. In Wirklichkeit ist es ein Segen gewesen für das Studio Babelsberg – bestimmt kein Segen für den Investor.

Mit wem sind Sie damals an die CGE herangetreten?

Das war mit Peter Fleischmann… Es war auch ein günstiger Moment, weil man sich gerade zu dem Zeitpunkt in Paris dazu entschlossen hatte, in Medien zu investieren, was dann die nächste Direktion schon wieder verworfen hat. 
Es waren verschiedene glückliche Umstände, die dazu geführt haben, dass das Studio überhaupt gekauft und gerettet wurde.

Und der ganze Immobilienteil, der ja die Studio-Renovierung finanzieren sollte – das sieht man ja heute, es ist noch kein Haus gebaut worden. 
Das ganze Gelände liegt da erschlossen mit einem unheimlich hohen Koeffizient, also einer GFZ von 1,2 oder 1,3. Das heißt, man hätte dort ungefähr 400.000 bis 500.000 qm Bruttogeschossfläche bauen können.  Was enorm ist – das ist ungefähr der Bedarf, den die Regierung beim Umzug von Bonn nach Berlin an Raum hatte. 
Soviel hätte auf dem Gelände gebaut werden können, aber es hat überhaupt keinen Markt hier gegeben. Und das hat sich auch erst zwei, drei Jahre nach der Aktion herausgestellt, dass es gar keinen Bedarf mehr gab für zusätzlichen Büroraum und vor allem Wohnraum hier in dieser Ecke. 

So weit mein Gespräch mit Volker Schlöndorff aus dem Jahr 2007. Fast zwei Jahrzehnte später stellt sich natürlich die Frage: Wie steht es heute um das Studio? 
2023 schlug Volker Schlöndorff in einem Interview mit der MAZ Alarm. Acht Monate lang war in Babelsberg nicht gedreht worden. Er sah den Filmstandort „in allerhöchster Gefahr“.

Inzwischen gehört Studio Babelsberg zur internationalen Cinespace-Gruppe. Nach schwierigen Jahren geht es wieder aufwärts. Anfang 2026 meldete das Studio nach langer Zeit wieder eine deutlich verbesserte Auslastung. Internationale Produktionen sind zurück, und es wird in neue Technik investiert. Ob der Aufschwung anhält, hängt allerdings auch von der künftigen Filmförderung ab.

Und ausgerechnet Schlöndorffs neuer Film „Heimsuchung“, mit dem diese Kolumne begann, wurde von Studio Babelsberg koproduziert. Seine Weltpremiere feierte der Film dieses Jahr bei den Internationalen Filmfestspielen in Cannes – genau 60 Jahre, nachdem er dort sein Spielfilmdebüt hatte.
Was er in unserem Gespräch über Kreativität gesagt hat, kann ich absolut unterschreiben. Und dass er mit 87 Jahren noch immer Filme macht und seine Kreativität auslebt, finde ich ein wundervolles Geschenk. Nicht nur für ihn, sondern auch für uns.